M&A（企业的兼并和收购）

下面要说的算不上什么制造业经营领域的新潮流，不过在企业扩张或经营转型等方面一直以来都是常常被沿用的手段，这就是企业的并购（兼并和收购）。
以发达国家的企业为核心逐渐席卷全球的M&A，如今已经形成了极为庞大的规模。联合国UNCTAD（贸易和发展会议）发表的数据（World Investment Report 2014）显示，2013年全世界的对外直接投资总额为14520亿美元，而M&A就达到3490亿美元，占其中的四分之一。

按照目的的不同，M&A可以划分为几大类型。首先是为了扩大规模而收购生产同类产品的其他企业的，即所谓进攻型。其中典型的案例，是印度人Lakshmi Niwas Mittal（拉科什米·N·米塔尔）成立的Mittal Steel Company（米塔尔钢铁公司，现在公司总部位于荷兰鹿特丹）。该公司通过兼并收购同行业的其他公司，调整雇员人数，提升企业的整体价值（因为付出的工资少了就意味着利润增加了），抬高企业的股价。而拿着升值的股份做抵押去银行获得更高的贷款，就可以有更多的资本再去并购更多的企业。米塔尔正是利用这种方法，于2006年成功收购了卢森堡的阿赛洛公司，成为全世界规模最大的钢铁集团。

另一个类似的M&A典型案例是总部位于美国首都华盛顿的Danaher（丹纳赫）集团。该公司以生产木工工具起家，在近三十年的时间里，正是通过多达400次的M&A，迅猛发展成如今雄霸从医疗器具到精密测量仪器领域的大型制造企业。2013年销售额达到了190亿美元。
上述这些都是进攻型的M&A，反过来也有出于防守而并购其他公司的案例。例如2012年10月，日本的新日铁和住友金属两家公司合并组建了"新日铁住友"，成为世界第二大钢铁集团，其目的是为了防止被前述米塔尔集团吞并。

其次是为了实现企业经营转型的M&A。比如2014年9月，美国的GE（通用电气）公司以30亿美元的价格将自家的家电业务出售给了瑞典的Electrolux（伊莱克斯），GE由此获得足够的资金将核心业务放在能源电力、航空发动机、医疗设备等领域，而Electrolux虽然总部位于瑞典，但销售额的50%都源自美国，能直接利用GE在美国的生产设施对他们来说实在是太划算了。
再举一个出于同样目的的M&A案例。2014年2月，芬兰的NOKIA以54亿欧元的价格将手机业务卖给了美国的微软公司。就在几年之前，NOKIA手机还雄踞全球第一的宝座，但其后在韩国三星和中国小米等的夹击中败北，落得如此下场。但NOKIA创业150年以来，从纸浆、电线，到轮胎、电视等经营转型动作频繁。利用这次卖掉手机业务获得的资金，NOKIA收购了德国Siemens和美国Motorola的通信网络设备生产部门。一连串的M&A，使NOKIA的股价瞬间暴涨了将近五倍之多。

日本企业当然也在积极开展M&A。2014年，Renault-Nissan（雷诺日产）持有的俄罗斯最大汽车制造商AvtoVAZ的股份达到了50.1%，完成实质上的并购交易，其目的是获得俄罗斯的汽车市场份额。同样，2011年东芝以1900亿日元收购瑞士的计量设备制造商Landis＋Gyr（兰吉尔）。该公司一直是全球领先的智能电表(安装在企业或家庭的附带智能系统的电表，能够进行电力消费信息的实时传输，帮助供电企业实现更高效的电能分配等)计量仪器的生产和销售企业。对于原本在企业经营中电力设备的生产和销售就占比颇高的东芝来说，收购Landis＋Gyr之后，在销售品种上又增加了一个新亮点--智能电表。2011年，日本最大的制药商（虽然全球排名不过第15位）武田药品斥资11000亿日元收购瑞士的Nycomed International Management Gm（奈科明），旨在加强武田公司的新药开发能力和进军世界市场。2013年，日本商社丸红以36亿美元的价格收购美国第三大谷物交易商高鸿(Gavilon)，并由此跃升为全球第二大谷物交易商，但是没有想到中国反垄断部门并未批准二者在中国的合并（实际上后来中国批准了该并购，但附加了重大限制性条件）。