(Ниже опубликую стенограмму моего выступления в Высшей школе бизнеса МГУ от 29 июня, 2011) Акио КАВАТО

(В августе 2011 Standard & Poors снизил рейтинг американских правительственных облигаций, и тем самым вызвал всемировое падение котировок акций. Но до этого времени не смотря на большое землетрясение и цунами японские предприятия продвигали крупно-масштабную пере-ориентацию и пере-огранизацию своего бизнеса, пользуясь своими рекордно большими внутри-корпоративными накоплениями.
Может быть это последние схватки японской индустрии до ее полного съедания китайцами. Но мне кажется, что японские предприятия распологают устойчивостью, которой, на мой взгляд, китайские контр-агенты пока еще лишены. Если новые стратегии японских предприятий сработают, то Япония вопреки обще-принятого представления о ее кончине сможет снова появляться как важная экономическая сила. Хотя--увы у них так мало манеджеров, которые умели бы действовать на глобальной арене.
------Такова суть моего второго выступления в Высшей школе бизнеса МГУ от 29-го июня. В нем изложены некоторые новейшие примеры поглощений и слияний японскими предприятиями. Они очень интересные и динамичные. Видимо, у японских предприятий остаются много козырей, на чем играть: капитал, технология, кадры и спрос)

Сегодня наверно словосочетание «глобализация экономики» всем известно. И перед японскими фирмами стоит важная задача - справляться с глобализацией экономики. Но прежде чем начинать, я хочу сломать некоторые стереотипы о японской экономике, потому что из-за них вы пропускаете из вида важные моменты в японской экономике, которые могли бы быть полезными для вашей экономики.

Я думаю, что большинство из вас предполагаете, что Япония как современная экономическая держава возникла только после окончания 2ой Мировой войны, но это неправда. Япония уже давным-давно существует и японская экономика уже была развита до начала 2ой Мировой войны. И в этом есть залог для устойчивости японской экономики сегодня.

Во-вторых не думайте, что наша экономика была замкнутая или закрытая, наоборот, даже во время феодального строя Япония являлась важным звеном в международной экономике во главе с Китаем. И до и после Второй мировой войны внешняя торговля всегда занимала важное место в японской экономике.
Но пожалуй, в этот раз есть довольно существенная разница от прошлого. В нынешней Японии сношения с иностранцами становятся нормой жизни для большего количества бизнесменов чем в недавнем прошом, когда общения с иностранцами были оставлены на маленькое количество «специалистов по общению с иностранцами» в частности на людей в «торговых домах ». Дело в том, что если раньше глобальные сделки осуществлялись бизнесменами из торговых домов и дипломатами, теперь промышленные компании сами действуют за границей. Это большое различие от прошлого.

Задачи для японской экономики
А теперь разрешите мне перечислять несколько задач, которые стоят перед японской экономикой и японскими фирмами. Во-первых, это Соглашение «Плаза» 1985го года и его последствия. Наверное, это соглашение вам не известно, но оно стало причиной очень резкую девальвацию доллара по отношению к иене (с другой стороны резкое повышение курса иены). И из-за этого экспорты из Японии стали гораздо труднее. Кроме того, Япония стала сталкиваться с конкуренцией с фирмами Южной Кореи и Китая, хотя во многих случаях с Китаем и Южной Кореей японские предприятия не столько соревнуются сколько содействуют, при том (пока) сохраняя свое технологическое преимущество.

Не менее опасную угрозу представили гигантские финансовые компании из США. Пред-история такова: частично из-за активного экспорта из Японии в 1970-ых годах промышленность США большей частью опустошала (значит американцы передвинули промышленность за границу), поэтому американцы были вынуджены развивать финансовые компании. В 1990-ых годах американцы внесли существенные дерегламентации в этой области, и самые способные студенты нашли рабочие места в этой отрасли. А эти финансовые компании начали обращаться к промышленным фирмам как к предмету купли-продажи. Гигантские финансовые компании покупают и продают промышленные компании как овощи. И это для Японии очень плохо, потому что вместе с компаниями они покупают и продают японцев. Японцы могли бы стать «рабами» американских финансовых компаний.

В-четвертых есть вопрос слишком больших колебаний в курсе иены. Если курс постоянно и существенно изменяется становится трудно вести бизнес. Но японские фирмы более или менее преодолели эту проблему, потому что одна японские компании пользуются в одной сделке долларами, в другой сделке иенами, в третьей сделке евро. Таким образом, негативное воздействие резкого изменения курса отрицается взаимно.

В-пятых есть задача в рационализации менеджмента предприятий. Дело в том, что в сегодняшней мировой жёсткой конкуренции нужно ускорять процесс принятия решений. И для этого надо преобразовать нашу традицию--тщательное согласование решения снизу на основе консенсуса (в такой среде президент зачастую играет лишь формальную роль).

В-шестых мы должны изменить качество наших кадров. Японцы до сих пор остаются очень интровертными. Тех, которые долгое время проработали за границей, за-частую не пускали в «главное течение» фирмы. Но так как сейчас большинство японских крупных компаний (особенно промышленных) произ водят свыше 50% своих товаров за границей, становится необходимым умение вести бизнес за границей. Это значит, что японские менеджеры должны изменять прежде всего свой менталитет и привыкать к тому, чтобы работать с иностранными коллегами, рабочими и даже начальниками. Также японские компании должны нанимать гораздо большее количество иностранцев, предоставляя иностранным работникам равные шансы для повышения.
Такие задачи существуют перед нами.

Последнее, в Японии сейчас очень серьезная проблема--нехватка внутреннего спроса и последующая зависимость от форсированных государственных расходов за счет выпуска государственных облигаций и зависимость от экспорта в осуществлении экономического роста.

Для вялого внутреннего употребления есть несколько причин.
Во-первых уменьшается численность населения трудового возраста от 20 до 65. Люди этой возрастной категории больше всех покупают вещи. Доля устарелой части населения (свыше 65) быстро растет--в том числе ваш покорный слуга, и у них самый большой объем денежных сбережений. Но эти люди немного тратят, «готовясь на старость».

Во-вторых во время спада в 90-ых и 2000-ых годах уровень зарплаты японцев не рос. В силу этих фактов уменьшается объем потребительского спроса населения.

На чем японские предприятия могут играть
Теперь разрешите мне перечислять несколько преимуществ у японских предприятий. Пользуясь этими достоинствами японские фирмы смогут справляться с вызовами глобальной экономики.

Во-первых, есть свобода бизнеса. Правительство не вмешивается в вопросы: «Что, сколько и когда производить?» и «Кому, когда и за сколько продавать?» Решение этих вопросов-прерогатива каждой фирмы. И более того, номенклатуры кадров совсем отдельные для предприятий и правительства отчасти из-за системы пожизненного найма. Если взять китайские и российские фирмы, то управленцы часто переплетаются между правительством и партией. Особенно в Китае, крупные предприятия, по сути, все еще остаются государственными. Там очень часто наблюдается чрезмерное вмешательство со стороны Компартий. Это мешает нормальному бизнесу.

Во-вторых есть у японских фирм есть крепкая моральная установка-спонтанная и непринужденная. На пример президент компании должен быть безкорыстным. Из-за практики пожизненного найма пост президента является последней ступенью в карьере наемных работников, президент осуществляет представительские функции на несколько лет, и потом уходит со сцены (в Японии тоже есть те, которые прицепляются к своему посту). Наряду с этим примечательно то, что большие права делегируются среднему звену (на уровне начальников отдела) в каждом предприятии. Они вырабатывают разные стратегии и повседневные решения, и потом согласовывают их внутри своей фирмы, получив окончательное согласие руководства.

Такая система обеспечивает self-motivation для работников компаний. И от этого, включая рабочих, получается молчаливое согласие, что фирма является общим достоянием всех служащих, рабочих и управленцев. В японских предприятиях обычно нет отношения «хозяин и рабы». Эта тенденция усиливается тем, что в Японии в силу законодательства произвольное увольнение сотрудников практически невозможным.

Условно говоря, все члены японского предприятия являются пайщиками своей фирмы, и все являются субъектами в своем предприятии. Но ни управленцы ни рабочие не наживаются на своем посту. Не могут, потому что общая мораль против этого (конечно есть исключения). И жесткая конкуренция с другими фирмами этого не позоляет. И руководство и простые рабочие стараются на выживание своего предприятия и получение как можно высокой прибыли, зная, что большая прибыль будет означать большие доходы и большую премию для себя. Между прочим разрыв в уровне зарплаты президента и простых рабочих довольно маленький (максимально 20 раз) по сравнению с США (максимально более 100 раз).

В третьих очень большим преимуществом для японских крупных предпритятий является большой объем резерва наличных. В конце марта этого года было всего 650 миллиардов долларов наличных как резерв у крупнейших компаний. Это соответствует нашему правительственному бюджету на 1 год.

Основаны на этих условиях наши предприятия могут разыгрывать разные модели бизнеса. Кроме этого, в Японии имеется надежный supply chain (сеть производства разных комплектующих деталей и материалов), значит, если японские фирмы захотят вырабатывать новый вид товара или увеличивать объем производства, всегда у них в руках находится нужное количество материалов или комплектующих деталей, теоретически говоря.

Примеры борьбы с вызовами --1
«Как справляться с корейцами,тайванцами и китайцами?»
Теперь разрешите мне обращаться к каждому конкретному примеру того, как японские предприятия справляются с разными задачами. Во-первых как японские предприятия справляются с корейцами,тайванцами и китайцами?

Может быть у вас есть такое понятие, будто с Японией всё и она проиграла в конкуренции с другими азиатами. Но это неправда. У Японии сохраняется преимущество в промышленном производстве, хотя, правда, не во всех отношениях. В Восточной Азии хорактерна такая схема; Япония снабжает станки, оборудования и высоко-технологические комплектующие детали, и предприятия (зачастую японские) в Китае, Южной Корее и АСЕАН-ских странах собирают все это в окончательные товары, и экспортируют их за границу. Благодаря такой схеме Япония пользуется огромным торговым профицитом по отношению как к Южной Корее так и к Китаю. Эта сумма в отношении к Южной Корее насчитывала $29.5 миллиардов с января по октябрь 2010 года, и в отношении Китая $55.6 миллиардов в 2010 году. (Кроме того, японские предприятия получили в 2010 примерно $12.5 миллиардов(нетто) дивидендов и процентных уплат со своих заводов в Китае.

Правда, в Тайване и Южной Корее есть большие конкуренты для японских предприятий. Но с ними можно в одних областях конкуироваться и в других областях сотрудничать. Японские предприятия продают нерентабельный для себя бизнес к китайским или южно-корейским фирмам, сосредотачивая свои ресурсы на производство более высоко-технологических и более рентабельных товаров.

На пример японская NEC недавно продала свое подразделение по производству персональных компютеров Тайваньской Renovo. Японская Mori Seiki Co.Ltd., немецкая DMG (Gildemeister) и китайская Shenyang Machine Tool Co., Ltd недавно заключили контракт по совместному производству и продаже станков в Китае. В 2009 китайская Suning Appliance (производство и продажа электронных товаров) заключила контракт с японской Pioneer об использовании бренда последнего для телевизоров Suning Appliance (в Китае японский бренд пользуется большой популярностью). Японская компания по морскому транспорту Mitsui O.S.K.Lines занимается перевозкой железных руд с Бразилии в Японию и Китай. Так как объем импорта Китая огромный, японская сторона может наживаться на скидке, сделанной бразильской стороной.

Примеры борьбы с вызовами --2
---Укрупнение размера компаний
Укрупнение размера предприятия--это новейшая тенденция во всем мире. Укрупнение требуется для финансирования крупно-масштабных выработок новых технологий, для снижения себестоймости производства или для избежания поглощения более гигантскими существованиями, на пример такими компаниями как Mittal.

Для этой цели японские предприятия «выводят» свое подразделение по производству специфического товара А. Потом заставляют его сливаться с подразделением такой же профили А другой компании, создав новую крупную компанию по производству товара А. Эта формула иногда срабатывает, потому что японские предприятия занимаются производством слишком широкой гаммой товаров, и из-за распыления средств проигрывают у южно-корейских фирм, которые зачастую концентрируются на производстве уской (но самой прибыльной) профили товаров. Также таким образом можно избегать истощения из-за ожесточенной конкуренции внутри Японии.

На пример в 1999 Хитачи и NEC отвели свои подразделиния и создали единую компанию эксклюзивно для производства DRAM（dynamic random access memory）. В 2011 Toppan (полиграфическая компания) и Toyo-Seikan (производство банок) создали единую компанию по производству покрышки для литиум-баттарея.

Слияние гигантов--другое решение. В 2011 было объявлено, что Nippon Steel Corp. и Sumitomo Metal Industries намерены объединиться к осени 2012, создав вторую самую большую металлургическую компанию во всем мире с продажей $60 миллиардов (сейчас эта заявка рассматривается анти-мономольным комитетом).

Укрупнение и расширение поля действия осуществляется и за счет закупки иностранных компаний. Высокий курс иены и большой внутри-корпоративный резерв способствуют этой тенденции. В ноябре 2010 года Mori Seiki Co. Ltd. повысила свою долю до 20% в немецкой DMG (Gildemeister), создав вторую самую большую компанию в области станко-строения. В ноябре 2010 года Panasonic купил несколько процентов акций американской Tesla Motors Inc.по производству электрических автомобилей.

В марте 2011 года японская Terumo Co. купила за $2.6 миллиардов Caridian BCT США, став самой большой компанией по производству техники для переливания крови. В мае 2011 года Takeda Pharmaceutical Co., Ltd. купила Nycomed International Management GmbH (Швейцария) за 9.6 миллиардов евро, расширив свой рынок в СНГ, Восточной Европе и Латинской Америке. И в мае 2011 года Тосиба купил LANDIS & GYR (Швейцария) за $2.3 миллиардов. Эта сделка расчитана на производство «smart meter» для «smart grid» и их продажа через широкую сеть дистрибуции LANDIS & GYR по всему миру.

Примеры борьбы с вызовами --3
---наживаться на торговле между третьими странами
Как я вам рассказывал, характерной особенностью японской экономики является наличие больших «торговых домов» как Мицубиси, Мицуй и Иточу. Они прежде были своего рода отделом торговли для крупных концернов, а сегодня с более самостоятельной позиции занимаются самыми разными видами бизнеса, пользуясь своими большими финансовыми возможностями и кадрами, которые привыкли к работе за границей. На пример компания Марубэни сегодня стала большим заготовительной компанией мирового масштаба, покупая и продавая 20 миллионов тон зерна (для Японии 6 миллионов) в 2000 году во всем мире. Примечательно, что услугой Марубэни в этой области пользуются в основном китайцы.

Примеры борьбы с вызовами 4
---реформы в структуре и кадровой политике японских предприятий
Теперь я хочу коснуться вопроса «каким образом японские предприятия реформируют свою структуру и образ управления своими работниками для того, чтобы справляться с задачей глобальзации своего бизнеса.

Надо отметить, что Япония уже давным давно является неотъемлемой частью глобальной экономики, но в прошлом связью с внешним миром большей частью занимались торговые дома и самые крупные промышленные предприятия как SONY и Тойота. К тем японцам, которые долго работали за границей, с уважением относились, но зачастую не принимали их в главное течение своего предприятия.

Но теперь ситуация кардинально изменяется. Работа за границей становится нормой для молодых сотрудников крупных компаний. Владеют или не владеют иностранным языком (обычно не владеют), направляют их в совсем незнакомую страну. Это полезно, потому что таким образом молодые кадры делают себе отчет в том, что за границей все не как в Японии; не все (или скорее «все не») продвигается как написано в законах, правилах и контракте, это не правила а человеческие контакты, которые решают дела и так далее.

И интересно, что японские предприятия стали активно нанимать иностранцев (чаще всего китайцев) даже внутри Японии. Сейчас в Японии проживают примерно один миллион китайцев (правда, многие из них сбежали после «взрыва» АЭС в Фукусиме), и есть способные и мотивированные китайские студенты с полным владением японским языком. Такие люди очень ценны особенно для связи с Китаем, который сейчас стал самым большим торговым партнером для Японии (хотя косвенно, через экспорт с японских заводов в Китае, США остается самым большим импортером для Японии). На пример у JGC Corp. (Никки) среди 53 новых наймов будущих управленцев в 2010 были 5 иностранцев. Один опрос показывает, что 30% крупнейших компаний больше не делают ставку на национальности при найме.

Хотя доля иностраннцев среди управленцев пока насчитывает лишь 2%, японцы все чаще сталкиваются с иностранными коллегами и начальниками. Такие крупные компании как Ниссан, Nippon Sheet Glass Company, Ltd、и SONY сейчас возглавляют иностранцы. Nomura Securities Co.Ltd. купил разорённую Lehman Brothers (только их части в Азии и Европе), и буквально борются с их преспособными и амбиционными сотрудниками.

У японских предприятий была пресловутая практика--даже для подразделений за границей все до мелочей решают в штаб-квартире в Японии. Но в эту эпоху, когда у большинства японских промышленных компаний свыше 50% своих производства и продажи осуществляется за границей, нормой становится предоставлять большую самостоятельность своему заграничному подразделению.

На пример "Uni-Charm" повысит статус своего подразделения в Китае, предоставив большую самостоятельность при решении по инвестиции и освоению новых видов товара. Комацу намерен давать своим китайским сотрудникам возглавлять все 16 своих подразделений в Китае У JT (японская тобачная компания. Она владеет крупным заводом по производству сигарет в Санкт Петербурге) уже давно работает отдельный «мировой штаб» в Дженеве. Там только два японца среди 17 директоров. Mitsubishi Chemical создал мировой штаб для производства terephthalic acid в Сингапуре, и в руководстве этого штаба работают японцы, индийцы, корейцы и другие. Таких примеров много.

Примеры борьбы с вызовами --5
--реструктризация=увольнение и удержание уровня зарплаты
В Японии к 1991 году «процветание мыльного пузыря» (бум за счет раздувания внутреннего спроса способом пониженной процентной ставки и увеличенных государственных расходов) кончилась с резким ухудшением конъюнктуры, поскольку повышенный курс иены не позволял Японии увеличение экспорта. Японские предприятия с одной стороны передвигали базу производства за границу, с другой стороны начали всерьез заниматься реструктризацией. Стало невозможным удержаться после-военной системой--регулярное повышение зарплаты в зависьмости от длительности стажа в фирме.

Чтобы рационализировать эту систему зарплаты японские предприятия начали ставить уровень зарплаты (объем бонуса в частности) в зависьмость от результата работы. На пример торговый дом Мицуй ввел новую систему в 1999, отменив повышение по стажу. Но из-за этого люди перестали сообща работать, начали скрывать свои связи и прочие ресурсы от своих коллег, и в целом это негативно сказывалось на компанию. Поэтому Мицуй вернулся в 2006 к бывшей системе по оценке работы; значит при оценке качества каждого работника главное внимание обращено на человеческие качества как честность, лояльность, общительность и пр. Реформа также провалилась в Fujitsu.

Японские предприятия также существенно сокращали количество своих работников. У Тосиба доля сокращения в начале 2000-годов достигала 12%. Панасоник недавно объявил, что он собирается сократить 40 тысяч рабочих мест во всем мире, что насчитывает 10% общей численности.

Таким образом были времена, когда казалось, будто глубоко всаженная практика пожизненного найма и повышения по стажу наконец-то ломается. Практика пожизненного найма существует и в других странах, но в Японии, где устанавливали эту практику при становлении тяжелой и химической индустрии до Второй Мировой войны, эта практика подкреплялась специальным законом, в силу которого увольнение членов компании стало очень сложным.

Поэтому в 1990-ых годах руководство компаний уговаривало лишних работников «добровольно» уйти или переидти к дочерней фирме, предлогая льготное пособие по уходу. Сегодня японские предприятия стараются ограничивать долю работников пользующихся статусом пожизненного найма, прибегая к использованию временных служащих и рабочих, которых специальные компании направляют.

Однако в пожизненном найме есть положительные стороны. Каждый работник ассоцирует свое благо с развитием своего предприятия, и становится «субъектом» для своей компании. Вы, может быть, думаете, что это чувство быть субъектом не что иное как обман, выдуманный для того, чтобы сотрудники и рабочие самоотверженно работали с низкой зарплатой. Но в Японии, как я вам говорил, разрыв в уровнях зарплаты президента и простых рабочих маленький. Квалифицированные рабочие могли бы зарабатывать четыре тысяч долларов каждый месяц. Поэтому не совсем странно, что у многих есть спонтанное осознание своей значимости в компании.

Также при пожизненном найме предприятия могут с уверенностью инвестировать свои средства в повышение квалификации работников. А в России квалифицированные рабочие легко меняют рабочее место.

Примеры борьбы с вызовами 6
---изменение профили
В нынешнем мире цикл господствования одной технологиистановится короче и короче, и если не изменишь профиль своего бизнеса во время, ты можешь в миг соскочиться с лидирующей позиции. Поэтому и японские предприятия активно изменяют профиль своего бизнеса, иногда во время а иногда только в результате проигрыша у южно-корейских или тайваньских компаний.

Сегодня вступление в продажу нового поколения мобильника »Smart phone» существенно изменяет мировую карту производства электронных приборов и деталей. Тосиба, которая раньше делала ставку на производстве телевизоров и персональных компютеров, теперь переходит к производству комплектующих деталей с высокой технологией, на пример flash memory (это их изобретение) и маленькая панель жидкого кристала с лучшим изображением (для Smart phone). Ожидается, что объем мирового рынка на последний товар будет $25 миллиардов к 2017.

А в 2010 году NTT (Японская телефонная компания) закупил южно-африканскую «Dimension Data» за $3 миллиарда. С этой покупкой NTT хочет усовершенствовать свою технологию по обработке информаций, одновременно приобретав клиентуру «Dimension Data» за границей

Примеры борьбы с вызовами 7
--изменение профили с использованием своей фирменной но устаревшей технологией
Изменение профили бизнеса--рискованная вещь. Я ниже перечисляю только примеры, которые еще не провалились. "Asahi-Beer" сейчас разрабатывает технологию производства этилового бензина от сахарных тростников, используя свою технологию по ферментации. «Fuji Film», которая в основном потеряла своего коня, производство фото-пленок, сейчас успешно перешел к использованию числовой технологии, и одновременно развертывает бизнес в области фармацевтики. Производство пленок--это технология намазывать зернистые молекулы на поверхность пластмассы, и Fuji Film накоплял у себя 200 тысяч органических препаратов-зёрн. Некоторые из них можно было бы пользоваться в производстве лекарств. Поэтому Fuji Film перенаправил 5000 сотрудников с области фото-пленок к области фармацевтики.

В таком же духе надо отметить, что текстильная компания «Gunze» уже вторая самая большая компания в Японии по производству "touch panel" . И в марте её новый завод в Китае начал работу совместно с Тайванем и Китаем.

Примеры борьбы с вызовами 8
--освоение заграничных рынков с большой численностью мало-доходных людей,
То есть завоевание рынка ВОР (Bottom of Pyramid)
В последнее время наблюдается рост потребления в таких странах как Индия, Бангладеш и Индонезия. В этих странах уровень доходов очень низкий, но с счетом огромной численности их населения эти рынки становятся привлекательнымим. Сегодня японские и западные предприятия начинают выпускать товары с низкой ценой но с нормальным качеством, специально разработанные для рынков ВОР.

На пример Тойота строит завод в Индонезии, чтобы выпустить новую модель (800-1000 cc). Хонда покончила с совместным бизнесом в Индии (доля 50%) и намерена одна производить и продавать 5 миллионов мотоциклов. Тайланд становится центром по производству автомобилей, расчитанных на развивающие ся страны. В Тайланде уже действуют заводы таких предприятий как Ниссан, Хонда, Мицубиси, Судзуки, и др (Форд тоже). В 2010 году Тайланд произвел 2 миллиона автомобилей.

Примеры борьбы с вызовами 9
Монополия в выпуске товаров ниши(оборудования и высоко-технологические конструкционные материалы и комплектующие детали)

Сегодня сборка окончательных изделий осуществляется там, где есть дешевая рабочая сила, но предприятия разных стран собирают высоко-технологические детали на самых продвинутых оборудованиях, импортируемых с развитых стран в том числе Япония. Из-за этого и для Южной Кореи и Китая получается так, что чем больше они производят товары, тем больше они должны ввозить детали и оборудования с Японии. Обе страны страдают от большеого торгового дефицита в отношении Японии.

В производстве полу-проводников есть около 500 этапов. Для каждого этапа требуется специфическое оборудование. Tokyo Electron Co., NIKON и Dainippon Screen Inc.входят в 10 самых крупных производителей этих оборудований во всем мире

Примеры борьбы с вызовами 10
--Строительство инфраструктуры за границей
Сегодня в разных странах идет процесс быстрой урбанизации населения. Появилось большой спрос на строительство экономических и социальных инфраструктур. И японские фирмы принимают активные участья в этом процессе. Торговый дом Марубэни расширяет свой бизнес по производству и дистрибуции электроэнергии в США, и уже ежегодно вырабатывает электричество 7.5 миллионов КВ. «Soft Bank» планирует построить большую сеть солнечных электро-станций внутри Японии. Sekisui House построит микро-город в США (6 тысяч жилых домов, торговый центр и школы, и вся система налажена на создание экологически чистой среды и на сбережение энергии).

Неизменявшиеся черты в менеджменте японских предприятий
Таким образом японские предприятия пока живы, довольно здоровы и продолжают усердную попытку на выживание и на дальнейшее развитие. И примечательно, что некоторые положительные традиционные черты в их менеджменте сохранились. На пример традиция крепко остается (наверно влияние конфуцианства или отражение принципов деревенской общины) что президенты предприятий должны заботиться не о своем благе, а о благополучии работников своей компании, что руководящие лица часто общаются с работниками, что японские бизнесмены считаются со своим правительством, но не подчиняются ему. В Японии четко установлено, что бизнес и правительство разные вещи, и у них разные номенклатуры кадров.

Слабость японских предприятий
Нехватка кадров для глобального действия и мышления
Инерция от прошлых успехов
Самая большая проблема лежит в качестве менеджеров. Как я вам сказал, японские предприятия вроде очень активно и стратегическим образом занимаются закупкой и поглощением иностранных компаний, но были несколько случаев провала. Закупка иностранных компаний не сложное дело, если у тебя деньги и способные адвокаты, но управлять иностранцами и вести глобальный бизнес, четко реагируя на изменение мировой конъюнктуры--здесь самая трудная сторона.

Ведь японское общество и образовательная система не устроены, чтобы выращивать предприимчивых и самостоятельно-мыслящих людей. В Японии до недавнего времени вступление в престижные вузы решало все задания в жизни, потому что диплом таких университетов фактически являлся входным билетом в «крупное предприятие» с пожизненным наймом. В вузах не надо было освайвать какую-либо специальность, поскольку японские предприятия сами обучают своих новых работников в нужной степени.

Таким образом много студентов заканчивали вузы без должного навыка иностранных языков и даже без прибычки сами анализировать и делать выводы. Не хватает способности синтезирования и концептуализации, и не наблюдается созидательного любопытства. Нынешняя трудность при трудоустройстве и конкуренция с иностранными студентами постепенно изменяют ситуацию, но медленно.

И длительное экономическое благополучие оставило своё негативное влияние в настроении молодежи. У них есть стремление решать дела без живых контактов (не говоря уже о конфликтах), и зачастую не умеют реагировать на экстренную ситуацию, которая не предусмотрена в инструкциях и manual. Многие их них наивным образом уверены, что высокое качество своих товаров и услуг решает все. В течение последних несколько десяток лет японские начальные школы делали чрезмерный упор на равенство каждого школьника. Бывали такие перегибы, что даже при спортивном состязании должным образом не отмечали победителей--всем сестрам по серьгам. Из-за этого слово «конкуренция» стало чуждым для японской молодежи.

Проблема политического «Governance»
В Японии, кажется, есть сильные пережитки прошлой деревенской общины. Упор делается на согласование и консенсус, и не признают сильных лидеров. Недавняя смена правящей партии от ЛДПЯ к ДПЯ отражает растущему политическому сознанию у населения, но пока их политической грамоты не достаточно, и политические партии как правило лишь угождают запросам населения. Одним словом в Японии сейчас царит популизм, и здоровые взаймо-отношения между населением и правительством ещё не установлены (между прочим в какой стране они установлены?).

В предприятиях ситуация получше, и бывают сильные лидеры, но тем не менее ситуация оставляет желать лучшего. В крупных предприятиях заметно явление бюрократизации, и большинство служащих «зависят» от своего предприятия вместо того, чтобы создавать что-то новое. Эти люди не выходят за рамки правил и инструкций, тратя время на обсуждение и трактовку деталей, не обращая внимания на общую картину, и конечно не идут на риск. В государственных или полу-государственных монополиях, в частности, наблюдаются сильная инерция и косность. Например авиационный гигант ДЖАЛ недавно претерпел формальное банкродство (хотя полеты осуществляются без препятствия), но до этого ни один руководитель точно не знал состояния cash flow в своей компании.

В целом японские предприятия живы и здоровы, но у них тоже свои проблемы точно так же как у предприятий в других странах. На этом я заканчиваю. Спасибо за внимание. (бурные? аплодисменты)