(Это вторая половина моей лекции в Государственном Дальне-восточном университете во Владивостоке в сентябре 2010)

Далее разрешите мне перейти к вопросам о социологии Японии. Сначала, позвольте мне коротко, коснуться темы об основных принципах организации учреждений или управления в Японии в свете российского образа менеджмента.

Раньше было не сложно рассказывать об основных принципах японского менеджмента, но сейчас стало намного сложнее, в связи с тем, что менеджмент в Японии находится в стадии серьезной реструктуризации и пересмотра. Исходя из собственно разработанной схемы управления, каждое предприятие удовлетворяет свои нужды в меру своих возможностей, как говорится, каждый по-своему. Если раньше система менеджмента компаний имела много общего, а порой была почти идентичной в условиях пожизненного найма, то сегодня менеджмент компаний резко отличается друг от друга.

Поэтому однозначно говорить о японском менеджменте не приходится. У вас может сложиться впечатление о японских учреждениях, организациях и компаниях, как об авторитарных или патриархальных субъектах. Лично мое мнение сводится к тому, если говорить о наших компаниях, что они более демократичны по сравнению с российскими компаниями. Хотели бы вы этого или нет, но всякого рода действия, которые могут напоминать произвол руководства или единовластие у большинства наших хозяйствующих субъектов отсутствуют.

В крупных учреждениях инициативы в большинстве случаев исходят от среднего звена. В отличие этому, как мне известно, в России, даже мелкие решения принимаются на самом верху. Правда, в японских компаниях преследуется соблюдение субординации, согласно которой младшие, разумеется, должны проявлять уважение к старшим. Вы вероятно знаете, что в японском языке существуют разные степени вежливости. Но это не значит, что младший по рангу не может возразить старшему.

А теперь я хочу предложить вашему вниманию эпизод о том, как я поступил в Министерство иностранных дел и как я стал дипломатом. Скажу сразу, что в МИД я попал в результате случайного решения. В студенческие годы, когда мои сокурсники мечтали после окончания учебы работать в банках или в крупных предприятиях, у меня не было четкого представления о том, в какой сфере мне следует работать или кем стать. Должен сказать, что выбор профессии у выпускников японских университетов не столь широкий.

В то время я узнал, что некоторые мои коллеги по учебе планируют сдавать конкурсный экзамен для поступления в МИД, который, между прочим, представился мне довольно привлекательным заведением. Я подумал, почему бы и мне не последовать примеру коллег. Довольно сложный вступительный экзамен проходил в условиях справедливости и соблюдения конфиденциальности, в том смысле, что абитуриенты не вносят свои фамилии в бланки с ответами. В данном случае никакой блат тут сработать не может. Первый тур экзамена по оценке знаний абитуриентов о международной политике, экономике, праве, и конституции, продолжался три дня. Следующий второй тур экзамена представлял собой собеседование и тут, конечно определенную роль может сыграть блат, т.е. дети дипломатов или государственных служащих могут надеяться на приоритетное решение в отношении их приема на работу, но, разумеется, после сдачи экзамена первого тура.

Принцип справедливости, заложенный в систему государственных экзаменов Японии, был заимствован у Китая, когда в средневековье на работу в тогдашний китайский государственный аппарат привлекали только тех людей, которые сдавали строгий и сложный государственный экзамен. Эту систему сначала заимствовала Европа в период индустриальной революции. Впоследствии система проведения государственных экзаменов пришла к нам через Западную Европу. Мне, к сожалению, не знакомы правила, согласно которым проводятся конкурсные экзамены для поступления в государственные учреждения России.

В министерстве я познакомился с двумя основными принципами или системами. Во-первых, узнал о системе пожизненного найма, согласно которой без уважительной причины увольнять вас не будут. Второй принцип связан с повышением должности и оклада по возрасту и стажу, поэтому сотрудники, поступившие в один и тот же год на работу в министерство, на равных правах продвигаются каждый год по рангу, должности и по зарплате.

Повышение в должности по рангу и зарплаты гарантируется всем сотрудникам, вне зависимости от их успеваемости. Однако, разница в оценке результатов работы сотрудников может предрешить дальнейшее их положение и статус на работе. Допустим, вы с коллегой по работе поступили в министерство в один и тот же год, но по оценке результатов выполненной вами работы, вы уступили многим сослуживцам, показав себя не способным к той или иной работе. Или неудовлетворительная оценка может быть вызвана отсутствием у вас требуемых способностей и квалификации.

В таком случае в условиях гарантии и зарплаты и ранга ваше рабочее место может быть отведено, как у нас говорят, возле окна и допускать вас в дальнейшем к ответственной работе будут не охотно.

С одной стороны система пожизненного найма имеет определенные достоинства. Ваше место на работе обеспечено на всю жизнь, поэтому вам не приходится испытывать тревогу или опасение за взаимоотношения, как с руководством, так и с подчиненными. В России такого рода гарантия отсутствует на предприятиях, поэтому начальство может опасаться своего подчиненного, допустим, в раскрытии ему какой-либо полезной информации. Я затронул этот вопрос, имея в виду, что подчиненный, доработав эту информацию, может в обход начальника напрямую обратиться к президенту и, заверившись в его доверии, занять должность начальника, вытеснив прежнего.

В наших организациях опасаться такого не приходится. Наоборот обоюдное владение любой информацией всем коллективом считается у нас залогом успеха компании. Владение всем коллективом информации в отношении деятельности предприятия способствует повышению эффективности работы и стимула организации, а система пожизненного найма и гарантия ежегодного повышения зарплаты устраняет возможность коррупции или взяточничества. Сотрудник компании или учреждения не пойдет на риск потерять работу из-за взятки, например, 100 долларов. Небольшая взятка может отнять у него заработок на всю жизнь, поэтому он никогда не пойдет на такое.

Еще одной характерной особенностью японских учреждений является система регулярной ротации сотрудников, система перемещения рабочих мест. Представьте себе, что вы работаете в торговой компании Японии, в отделе по экспорту телевизоров. Вы успели хорошо освоить навыки и секреты экспортной деятельности, но спустя три года вас переводят в совершенно другую отрасль, например в отдел закупки из-за границы хлопка.

Такая ротация сотрудников воспитывает с одной стороны специалистов в конкретной отрасли, а с другой стороны так называемых, «генералистов», которые знакомы с работой всех подразделений компании. Отличившиеся «генералисты» могут претендовать на должность президента, что также является фактором стимулирования.

Уход на пенсию у нас наступает к 60 лет, за исключением высшего менеджмента компаний. С одной стороны такая система предоставляет возможность продвижению по иерархической лестнице молодому персоналу, но с другой стороны уход на пенсию опытного сотрудника может стать утерей для компании. Следовательно, бывают случаи, когда опытные сотрудники, достигшие пенсионного возраста, остаются в компании, в должности советников, консультантов.

Далее, несколько слов хочу сказать о конкретной работе в хозяйствующих субъектах и государственных ведомствах. Порядок и последовательность работы здесь приблизительно одинаковый, будь то частная компания или министерство. Инициативу у нас, как правило, проявляет в большинстве случаев среднее звено на уровне начальника отдела.

В процессе ежедневной работы он собирает необходимую информацию, проводит анализ и разрабатывает план конкретных действий, стратегию, которые подлежат согласованию с другими подразделениями, финансовым сектором, задействованными в реализации данного плана. Корректировка плана и внесение изменений в ходе согласования с другими подразделениями может продолжаться сравнительно долго, но после одобрения плана, раз принятое решение выполняется очень быстро и четко. В России, также как в Америке решение принимает, как правило, высшее руководство, поэтому встречаются случая, при которых подчиненные оказывают недопонимание и даже сопротивление выполнению такого решения.

В заключение позвольте поделиться моим представлением о менеджменте российских компаний. Мне часто приходится замечать, что в российских компаниях, а также министерствах, как правило, довольно небольшое количество людей осуществляет монополистическую деятельность, опираясь на свои полномочия, при вынесении решений.

Возьмем конкретный пример, т.е. использование сегодня этой аудитории. Немного утрируя, могу сказать, что получение разрешения на использование аудитории могло доходить до уровня ректора. Бывают и такие случаи в ваших организациях, когда у начальника не хватает времени для принятия стратегических решений. Президента обычно окружает ограниченное количество его сторонников, которые стремятся заручиться дружбой с шефом в надежде преследования определенной наживы. Эти люди, как правило, монополизируют всю важную информацию, не допуская к ней других сотрудников, в надежде сохранить присутствие на своем посту. Такие случаи, часто встречающиеся в крупных организациях, конечно, негативно сказываются на эффективности компании.

Дорогие студенты и студентки, мне знакомо выражение «инициатива наказуема». В этот раз госпожа Ларина допустила риск, обратившись только вчера вечером ко мне с просьбой прочитать лекцию. Она, ведь, не знает меня, не знает что я за человек. Мои невольно произнесенные негативные или не корректные в политическом плане высказывания могли бы принести страдания госпоже Ларине. Но в данном случае, надеюсь, «инициатива не наказуема». Пост не должен превращаться в маленькую монополию, плацдарм для наживы. Наоборот он должен быть опором для созидания и большего блага всех членов своей организации.

На этом я, пожалуй, закончу свое выступление. Благодарю за внимание